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Im offenen Austausch unter Fรผhrungskrรคften haben Robert Summers und ich konkrete Situationen diskutiert: Wer entscheidet, wenn ein Teammitglied langfristig ausfรคllt und Aufgaben verteilt werden mรผssen? Wer gestaltet eine interne Umstrukturierung mit? Wo liegt das richtige Partizipationslevel bei strategischen Prioritรคten fรผr das nรคchste Quartal?
Fรผr mich schaffen zwei Fragen einen Kompass, um das Partizipationslevel festzulegen:
โ Welchen Mehrwert bringt es fรผr das Team, wenn ich entscheide?
โ Was passiert langfristig mit dem Team, wenn ich entscheide?
Die zweite Frage ist die entscheidendere. Denn wenn die Fรผhrungskraft die Entscheidung trifft, aber dadurch eine Kultur der Abhรคngigkeit fรถrdert, ist das langfristig schรคdlich โ auch wenn die Entscheidung kurzfristig besser war.
Was wir heute auรerdem beobachtet haben: Viele Fรผhrungskrรคfte scheuen partizipative Verfahren bei komplexen, wirtschaftlichen Themen. Das ist verstรคndlich.
Aber: Vertrauen in das Prozessdesign schafft Offenheit fรผr Partizipation. Wenn Verfahren zielorientiert geplant und klar strukturiert sind, Spielregeln und Entscheidungsrรคume definiert wurden โ dann kรถnnen auch schwierige Fragen partizipativ angegangen werden. Nicht als Verantwortungsabgabe, sondern als Fรผhrungsstรคrke.
Auch kam die Frage auf: Wenn Unternehmen zu dem Schluss kommen, Beteiligung funktioniert nicht, liegt dies vielleicht daran, dass bei der Einfรผhrung partizipativer Verfahren widersprรผchliches Verhalten der Fรผhrungskrรคfte bestehen blieb?
Das ist der Kern dessen, was Robert und ich mit unserer gemeinsamen Beratung ermรถglichen wollen: Prozesse, denen Fรผhrungskrรคfte und Teams vertrauen kรถnnen.
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