Erfahrungen aus der Beraterpraxis (Teil 1 von 3):
Eine neue Herausforderung steht an, doch die nรถtigen Informationen fehlen. Die Expert:innen sind in Projekten gebunden. Also erstellen Sie einen Plan โ doch wenn der bei den Mitarbeitenden ankommt, beginnen die Diskussionen.
Warum?
Projektarbeit hat ihre Deadlines: Premierentage, Wettbewerbsfristen, Kampagnenstarts, Fรถrderzeitrรคume. Diese Termine erzeugen Druck. Gleichzeitig sind es oft dieselben Schlรผsselpersonen, deren Wissen Sie brauchen. Nach Peak-Phasen brauchen Mitarbeitende Erholung. Ihr Anliegen trifft auf volle Kalender und leere Akkus.
Die Analyse
Entscheidungen scheitern nicht an mangelnder Bereitschaft, sondern an fehlender Verfรผgbarkeit.
Meine Anregungen:
โ๏ธ Puffer im Weekly einplanen
Nutzen Sie Ihr wรถchentliches Teammeeting nicht nur fรผr operative Abstimmungen. Planen Sie 15 Minuten Puffer ein โ fรผr die eine kritische Frage, die sonst wochenlang wartet.
โ๏ธ ๏ธStrategische Puffer in Projekten
Jeder Projektplan braucht Spielraum fรผr Unvorhergesehenes. Blocken Sie Zeitfenster fรผr strategische Abstimmungen. Die Handlungsfรคhigkeit Ihrer Organisation ist wichtiger als ein einzelnes Projekt.
โ๏ธ Entscheiden mit โMinus Einsโ
Warten Sie nicht, bis alle da sind. Treffen Sie Entscheidungen mit den Anwesenden โ aber immer mit klarem Mandat. Informieren Sie fehlende Personen nachtrรคglich und geben Sie ihnen die Chance, Bedenken einzubringen.
โ๏ธ Tandems und flexible Rollen
Besetzen Sie Schlรผsselpositionen im Doppelpack. So haben Sie immer eine Vertretung, die mitentscheiden kann. Flexible Rollen erweitern den Kreis der Beteiligten noch mehr. Voraussetzung: Transparenz, damit auch โNicht-Schnittstellenโ mitreden kรถnnen.
โ๏ธ Asynchron entscheiden
Nutzen Sie Tools fรผr Umfragen oder digitale Konsensverfahren. So kann sich jeder einbringen โ wann es passt. Systemisches Konsensieren hilft auch online, Vorbehalte frรผh zu erkennen und Lรถsungen mit hoher Akzeptanz zu entwickeln.
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