Learning aus dem GRIPS
Als ich angefangen habe, sagte meine ehemalige Chefin, vom EPIZ Berlin: „Wieso tust du dir das an? Du bist doch noch zu jung?“ Damit meinte sie nicht fehlende Kompetenz. Es ging ihr um die Erfahrung als Leitung allein zu sein. In (fast) jedem Gespräch schwingt die Rolle mit, oft ist man der letzte, der etwas erfährt, und alle Informationen sind mit Intention gefärbt.
Wie hätte es anders laufen können?
Learning 1: Jede Leitung braucht ein Führungsteam
Wir haben Personen an zentralen Schnittstellen und mit Erfahrung ausgewählt. Das war nicht unbedingt sinnvoll. Ausgewählte Mitarbeitende sollten eine Führungsmentalität haben. Diverse Sichtweisen und Herangehensweisen sind förderlich für ein gutes Team, für die Zusammenarbeit braucht es jedoch gemeinsame Werte und gegenseitigen Respekt.
Learning 2: Vertrauen entsteht nur durch das Teilen von Macht
Im Leitungsteam am GRIPS ging es viel um Vertrauen und Misstrauen. Ein Führungsteam voller Misstrauen ist genauso gut, wie gar kein Führungsteam. Vertrauen entsteht, wenn die Mitglieder des Führungsteams echten Einfluss auf Entscheidungen haben und mit Vorbehalten gehört werden. Umgekehrt entsteht Vertrauen der Leitung, wenn konstruktive Vorschläge statt destruktiver Kritik eingebracht werden.
Strategische Planung in Co-Creation hilft, gemeinsame Verantwortlichkeit zu entwickeln. Systemisch Konsensieren kann Vorbehalte integrieren, ohne Blockade zuzulassen.
Learning 3: Ein Dialog über Führung öffnet Türen
Wir sind alle mit Bildern des hierarchisch bestimmenden Chefs sozialisiert worden. Durchsetzungskraft, Entscheidungsfreudigkeit, klare Zielsetzung als zentrale Eigenschaften guter Führungskräfte beschrieben – alle Top-Down-Führung. Alle Handlungen einer Leitung werden mit dieser Brille interpretiert. Wenn ich als Geschäftsführung anders führen will, dann muss ich darüber reden. Mein Highlight: Ein sehr unzufriedener Mitarbeiter hat nach dem Gespräch Ideen aus meiner Führungsphilosophie an anderer Stelle aufgegriffen.
Dialog hilft auch, ein unrealistisches Bild von dem, was eine Führungskraft leisten soll, aufzuheben. Auch Führungskräfte sind Menschen mit begrenzten Zeitkapazitäten. Vieles ist wünschenswert, nicht alles möglich. Sich selbst als verletzlich zeigen, schafft Offenheit und Beziehungen.
Learning 4: Zusammenarbeit ist eine gemeinsame Aufgabe
Führung ist eine Funktion in einer Organisation, nicht ein Machtinstrument. Damit es nicht missbraucht wird, muss Führung sich an gemeinsam akzeptierten Werten messen. Wird der Wert Empathie hervorgehoben, braucht es ein Reverse Feedback, inwieweit Empathie gelebt wurde. Aber, genauso wie eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden bei der Umsetzung von Entwicklungszielen unterstützen soll, sollte dies auch ein Team bei der Führungskraft machen. Empathie ist nämlich nur möglich, wenn das Gegenüber authentisch und über Bedürfnisse und Wünsche, nicht über Forderungen spricht.